Verpleegkundige councils: zeggenschap die de zorg verandert

In 2020 richtte het Maastricht UMC+ de vakgroep Verpleegkunde op. Tot die tijd was er volgens verpleegkundig directeur Marjolein Heemels weinig centrale aandacht voor het verpleegkundig domein. ‘Verpleegkundigen voelden zich onvoldoende erkend en een gezamenlijke verpleegkundige visie ontbrak’, vertelt ze. ‘We zagen dat we echt iets te doen hadden met onze verpleegkundige beroepsgroep.’

Een bezoek aan zogenoemde Magnet-ziekenhuizen in Orlando gaf een impuls aan de verandering. Verplegingswetenschapper en projectleider Mick Olvers zag daar elementen die ze in Maastricht wilden overnemen: ‘In Magnet-ziekenhuizen willen verpleegkundigen graag werken, omdat ze er onder andere via de Unit Practice Councils structureel zeggenschap hebben en verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van zorg. De werkomgeving wordt daardoor prettiger en de patiëntenzorg beter. Patiënten liggen er korter in het ziekenhuis. Daarom wilden wij onderzoeken wat er gebeurt als we die werkwijze ook hier zouden invoeren. Dat werd in, samenwerking met partners vanuit UMCG, Amsterdam UMC en Radboudumc, het onderzoeksproject Nurses on the Move.’

De afdeling van oncologieverpleegkundige Shayenna Thomas in het Maastricht Comprehensive Cancer Centre (MCCC) was de eerste die met de structuur ging werken. Zij is sinds de start voorzitter van de afdelingscouncil op Verpleegafdeling A1 (Dermatologie, Plastische Chirurgie, Oogheelkunde en Urologie). ‘De afdelingscouncil bestaat uit een afvaardiging van verpleegkundigen en komt 2x per maand bij elkaar’, vertelt ze. ‘Afdelingscouncils onderling overleggen iedere 6 weken in een centrumcouncil en 4x per jaar is er een ziekenhuisbrede council.’

In de afdelingscouncil bespreken de verpleegkundigen gewenste verbeteringen naar aanleiding van gegevens uit onder meer een verpleegkundig dashboard en de patiëntervaringsmonitor. ‘Waar we voorheen minimaal werden betrokken bij de uitkomsten hiervan, krijgen we nu de data aangereikt’, zegt Thomas. ‘Daardoor kunnen we trots zijn op wat goed gaat, maar zien we ook waar knelpunten zitten. Als we ergens tegenaan lopen, kijken we meteen: hoe kunnen we dit verbeteren? Voorheen wisten we vaak niet hoe we dat moesten aanpakken. Nu nemen we zelf verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg en de processen op de afdeling.’

Patiëntervaringen vormen daarbij een belangrijke bron van informatie. ‘Uit de patiëntervaringsmonitor bleek bijvoorbeeld dat patiënten die chemo krijgen tijdens de behandeling weinig rust ervaren, omdat verschillende zorgprofessionals langskomen’, aldus Olvers. ‘De council van de oncologie- en hematologie-afdeling heeft geïnventariseerd wat er gebeurde en gekeken hoe ze zoveel mogelijk rust konden creëren. Daar hoefden ze niet voor in de literatuur te duiken. Ze zijn met patiënten, artsen en paramedici in gesprek gegaan en konden projectmatig aan de slag met de verbetering.’

Ook ervaringen van medewerkers leidden tot veranderingen. Uit praktijkonderzoek bleek bijvoorbeeld dat verpleegkundigen na een avonddienst regelmatig moesten overwerken. ‘We hebben onderzocht waar dat door kwam en pasten de processen aan’, vertelt Thomas. ‘Overwerken na de avonddienst is nu niet meer aan de orde. Verder hebben we samen met urologen gewerkt aan een protocol voor de verzorging van katheters. We hebben daardoor de verzorgingsfrequentie kunnen terugbrengen van 3x naar 1x per week en de patiënt geleerd hoe deze zelf kunnen verzorgen. Dat is beter voor de patiënt, het levert tijdswinst op voor verpleegkundigen en verzorgenden en het is duurzamer doordat we minder materialen gebruiken. En met goede patiëntuitkomsten uiteraard: het leidt niet tot meer infecties en patiënten kunnen eerder naar huis met minder thuiszorg.’

In het 2-jarige onderzoek Nurses on the Move werd de invoering van 4 afdelingscouncils gevolgd. Verpleegkundigen, leidinggevenden en overige betrokkenen werden bij de start geïnterviewd en later opnieuw. Met vragenlijsten werd onder meer gekeken naar ervaren zeggenschap, de professionele werkomgeving en het gebruik van evidence-based practice (EBP). ‘Het mooie is dat we zagen dat de mensen die in de council zitten meer gebruik gingen maken van EBP, zegt Olvers. ‘Ze waren veel bewuster bezig met het zoeken naar en toepassen van kennis.’

Die kennis blijft overigens niet beperkt tot de councilleden. ‘Doordat er regelmatig verpleegkundigen in- en uitstromen in de afdelingscouncil, verspreiden kennis en vaardigheden rond EBP zich verder over de afdeling’, zegt Heemels. ‘Verder zijn er naast de council verschillende werkgroepen op de afdelingen, bijvoorbeeld rond ondervoeding, decubitus en ontslag. De council houdt overzicht over wat daar gebeurt en kan op basis daarvan nieuwe verbeteringen initiëren. Zo kan de council ook verpleegkundigen bereiken die er zelf geen deel van uitmaken.’

Maar een council gaat niet vanzelf functioneren, zo blijkt ook uit het onderzoek. ‘Je kunt niet te licht denken over de implementatie’, zegt Heemels. ‘Councilleden krijgen training in het formuleren van onderzoeksvragen, het zoeken naar literatuur en het beoordelen van bewijs. Als die evidence er niet is, moeten ze vanuit hun eigen expertise onderzoeken wat nodig is. Het vraagt begeleiding en tijd voor councilleden om te groeien in die rol. Mick en collega’s begeleiden de teams en sluiten aan bij overleggen, en ook de kwaliteitsadviseur is nauw betrokken. Zo krijgen verpleegkundigen verantwoordelijkheid én ondersteuning om die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te kunnen nemen.’

Verder is steun van bestuur en management cruciaal bij deze councilstructuur. En volgens Heemels moet dat niet alleen uit woorden blijken. ‘Management en bestuur moeten ruimte geven, tijd faciliteren en verantwoordelijkheid durven loslaten. Als dat niet gebeurt, is het zeggenschap voor de bühne.’

Bij het MCCC werd dat commitment van bestuur en management vanaf het begin opgebouwd, middels ‘shared governance’. Daarbij liggen zeggenschap en besluitvorming over inhoudelijk beleid niet alleen bij het management, maar worden die gedeeld met experts op de werkvloer. ‘Het verpleegkundig afdelingshoofd ging mee naar de Magnet-ziekenhuizen in Orlando en zag daar wat shared governance in de praktijk kan betekenen’, vertelt Heemels. ‘Vervolgens droeg zij die ervaring uit naar andere leidinggevenden. Ook de bedrijfskundig directeur van het centrum ging mee en betrok andere directeuren bij de ontwikkeling. Dat maakte dat de belangstelling voor de councils zich organisch door het hele ziekenhuis verspreidde: andere afdelingen stonden in de rij om mee te doen.’

Management staat bovendien niet naast de councilstructuur, maar maakt er deel van uit. Zo zit de bedrijfskundig directeur in de centrumcouncil. Dat verkleint ook de afstand tussen verpleegkundigen en management. ‘We leren de centrumdirecteur zo beter kennen’, zegt Thomas. ‘We weten elkaar beter te vinden. Directeuren zijn niet altijd nodig om verandering door te voeren, maar soms wel.’

De ervaringen uit Nurses on the Move leveren daarmee een aantal belangrijke lessen op voor organisaties die professionele zeggenschap willen versterken. ‘Een gezamenlijke visie op shared governance en formele verankering binnen de organisatie zijn noodzakelijk’, aldus Heemels. ‘Managers en bestuurders moeten daarbij bereid zijn daadwerkelijk verantwoordelijkheid te delen. Ook een gefaseerde invoering is belangrijk. Zet niet te veel grote stappen tegelijk, het gaat niet om het invoeren van zoveel mogelijk councils. De councilstructuur is het voertuig. Het doel is dat verpleegkundigen een stem krijgen die net zo zwaar weegt als die van de medici en andere professionals.’

Voor Thomas is de ontwikkeling in de dagelijkse praktijk al merkbaar. ‘Door de councils hebben we meer inspraak en mogelijkheden om dingen voor elkaar te krijgen. Het is een verrijking voor mijzelf en voor het hele ziekenhuis. Ik kan het niet meer wegdenken.’