Verslagen

Eindverslag

Samenvatting
Dit item is dichtgeklapt
Dit item is opengeklapt

Uit de literatuur is bekend dat een positief verloop van implementatietrajecten binnen de gezondheidszorg samen lijkt te hangen met een goede voorbereiding, adequate planning en een systematische aanpak (Grol & Wensing, 2007). Voor uitgebreide en gecompliceerde implementatietrajecten, waar het huidige onderzoek zeker onder te scharen valt, wordt een dergelijke systematische benadering als essentieel beschouwd. Voorafgaand aan de start van het onderzoek is er dan ook een implementatieplan opgesteld, waarin de verschillende fasen en te nemen stappen zijn uitgewerkt.

 

Uiteindelijk heeft het plan de volgende resultaten opgeleverd:

 

In de methodesectie werden verschillende effectindicatoren genoemd voor het beoordelen van de landelijke verspreiding van HIT en de toegepaste implementatieprocedures. Hieronder wordt een korte samenvatting gegeven van de algemene bevindingen, met een specifieke verwijzing naar elk van de vooraf opgestelde effectindicatoren (nummer tussen haakjes, overeenkomstig de nummering aangehouden in de methodesectie).

De respons van GGz-instellingen op de schriftelijke benadering voor deelname aan het onderzoek was gering (23%). Een persoonlijke bekendheid van projectmedewerkers met het management van de GGz-instellingen bleek een positief effect te hebben op interesse voor deelname. In totaal hebben acht instellingen (1) verspreid over Nederland daadwerkelijk deelgenomen aan het implementatieonderzoek. Vanuit deze acht instellingen hebben in totaal 29 behandelaars de HIT training ontvangen (2). De beoogde samenstelling van de kernteams (psychiater, psycholoog en spv) werd in een beperkt aantal instellingen gerealiseerd. Op verzoek van twee instellingen hebben er in een later stadium aanvullende trainingen plaatsgevonden.

De getrainde behandelaars zijn in totaal bij 69 patiënten (3) gestart met het aanbieden van de HIT methodiek (beoogd minimum: 54). Aan het eind van de implementatieperiode was HIT bij 17 patiënten succesvol afgerond, voor een groot deel van de overige patiënten zal HIT op een later tijdstip afgerond worden Aan het eind van de implementatieperiode waren nog vier voltallige kernteams (4) bezig met het toepassen van HIT. In drie instellingen werd HIT door één of twee overgebleven kernteamleden toegepast. Het aantal behandelaars dat HIT daadwerkelijk nog toepast en het aantal praktiserende kernteams is hiermee lager dan beoogd. In één instelling was men volledig gestopt met de HIT methodiek. Diverse aspecten van zowel de HIT training als de supervisiebijeenkomsten werden over het algemeen positief beoordeeld door de kernteamleden (5). Uit interviews met de behandelaars bleek dat de implementatie van HIT binnen de instellingen met de nodige problemen (6) gepaard is gegaan (o.a. beperkt beschikbare tijd, onvoldoende communicatie vanuit/met management). Het samenstellen van kernteams en de uitval van getrainde behandelaars zorgde in het merendeel van de instellingen voor problemen en onzekerheid bij behandelaars. Het management van de deelnemende instellingen beoordeelde het verloop van de implementatie met een 6 als net voldoende (7). Over het algemeen vond het management dat de communicatie met de kernteamleden adequaat was verlopen. Men was zich deels bewust van tijdsproblemen voor de behandelaars, maar deze problemen konden volgens verschillende managers in praktijk niet altijd opgelost worden. Het in kaart brengen van risico’s omtrent voorgenomen implementaties door middel van het RABSODY model lijkt in principe mogelijk te zijn binnen de GGz (8). De vijf risicodomeinen zijn in ieder geval relevant voor het management en sluiten aan bij de dagelijkse praktijk. Wel lijkt er verschil te zijn tussen de risico-inschatting door het management omtrent een voorgenomen implementatieprocedure en de risico’s die tijdens de daadwerkelijke implementatie naar voren komen. Voor aanvang van het project verwachtte het management van de meeste instellingen weinig problemen op de voorgelegde risicodomeinen. Tijdens de nameting was de risico-inschatting meer divers. De discrepantie met de retrospectief opgestelde risicoprofielen door het projectteam laat zien dat het management teveel vanuit het eigen perspectief heeft gekeken: het risico vanuit de eigen positie inschatten, en niet vanuit zicht op wat het betekent voor de betreffende organisatieonderdelen die de implementatie waar moeten gaan maken. Dit managementperspectief was vaak ten onrechte oplossingsgericht in plaats van probleemgericht.

 

Resultaten
Dit item is dichtgeklapt
Dit item is opengeklapt

Samenvatting resultaten

 

In de methodesectie werden verschillende effectindicatoren genoemd voor het beoordelen van de landelijke verspreiding van HIT en de toegepaste implementatieprocedures. Hieronder wordt een korte samenvatting gegeven van de algemene bevindingen, met een specifieke verwijzing naar elk van de vooraf opgestelde effectindicatoren (nummer tussen haakjes, overeenkomstig de nummering aangehouden in de methodesectie).

De respons van GGz-instellingen op de schriftelijke benadering voor deelname aan het onderzoek was gering (23%). Een persoonlijke bekendheid van projectmedewerkers met het management van de GGz-instellingen bleek een positief effect te hebben op interesse voor deelname. In totaal hebben acht instellingen (1) verspreid over Nederland daadwerkelijk deelgenomen aan het implementatieonderzoek. Vanuit deze acht instellingen hebben in totaal 29 behandelaars de HIT training ontvangen (2). De beoogde samenstelling van de kernteams (psychiater, psycholoog en spv) werd in een beperkt aantal instellingen gerealiseerd. Op verzoek van twee instellingen hebben er in een later stadium aanvullende trainingen plaatsgevonden.

De getrainde behandelaars zijn in totaal bij 69 patiënten (3) gestart met het aanbieden van de HIT methodiek (beoogd minimum: 54). Aan het eind van de implementatieperiode was HIT bij 17 patiënten succesvol afgerond, voor een groot deel van de overige patiënten zal HIT op een later tijdstip afgerond worden Aan het eind van de implementatieperiode waren nog vier voltallige kernteams (4) bezig met het toepassen van HIT. In drie instellingen werd HIT door één of twee overgebleven kernteamleden toegepast. Het aantal behandelaars dat HIT daadwerkelijk nog toepast en het aantal praktiserende kernteams is hiermee lager dan beoogd. In één instelling was men volledig gestopt met de HIT methodiek. Diverse aspecten van zowel de HIT training als de supervisiebijeenkomsten werden over het algemeen positief beoordeeld door de kernteamleden (5). Uit interviews met de behandelaars bleek dat de implementatie van HIT binnen de instellingen met de nodige problemen (6) gepaard is gegaan (o.a. beperkt beschikbare tijd, onvoldoende communicatie vanuit/met management). Het samenstellen van kernteams en de uitval van getrainde behandelaars zorgde in het merendeel van de instellingen voor problemen en onzekerheid bij behandelaars. Het management van de deelnemende instellingen beoordeelde het verloop van de implementatie met een 6 als net voldoende (7). Over het algemeen vond het management dat de communicatie met de kernteamleden adequaat was verlopen. Men was zich deels bewust van tijdsproblemen voor de behandelaars, maar deze problemen konden volgens verschillende managers in praktijk niet altijd opgelost worden. Het in kaart brengen van risico’s omtrent voorgenomen implementaties door middel van het RABSODY model lijkt in principe mogelijk te zijn binnen de GGz (8). De vijf risicodomeinen zijn in ieder geval relevant voor het management en sluiten aan bij de dagelijkse praktijk. Wel lijkt er verschil te zijn tussen de risico-inschatting door het management omtrent een voorgenomen implementatieprocedure en de risico’s die tijdens de daadwerkelijke implementatie naar voren komen. Voor aanvang van het project verwachtte het management van de meeste instellingen weinig problemen op de voorgelegde risicodomeinen. Tijdens de nameting was de risico-inschatting meer divers. De discrepantie met de retrospectief opgestelde risicoprofielen door het projectteam laat zien dat het management teveel vanuit het eigen perspectief heeft gekeken: het risico vanuit de eigen positie inschatten, en niet vanuit zicht op wat het betekent voor de betreffende organisatieonderdelen die de implementatie waar moeten gaan maken. Dit managementperspectief was vaak ten onrechte oplossingsgericht in plaats van probleemgericht.

 

Samenvatting van de aanvraag

Samenvatting
Dit item is dichtgeklapt
Dit item is opengeklapt

Objective is nationwide implementation of a new treatment for psychotic patients with therapy refractory auditory hallucinations. Processes of change accompanying the implementation will be studied and documented. Recommendations regarding implementation programs in mental healthcare will be made. Such implementation requires organizations to change for which dissemination and implementation of knowledge and skills are pivotal (Havelock,1971). Management theories unanimously accept that change approaches should fit the context of the change (Mintzberg,1979; Swan, Newell, and Robertson,1999; Plesk,2001). This project will apply a contextual risk management model for innovative change processes in organizations (Offenbeek & Koopman,1996) to identify and facilitate changes that are necessary for nationwide implementation of HIT, and adapt it to the specific circumstances of health care organizations. The applicability of the model in this setting will be studied. The model will be integrated with existing knowledge of the implementation of innovative practices in health care (Awoniyi et al.,2002; Clarke, 2002; Greenberg et al.,2003; Ravensbergen et al.,2003;Theunissen et al.,2003; Wieringa et al., 2003). Change process and outcomes will be also measured with an adjusted goal attainment scale (Wolff,1995). Implementation strategies (top-down and bottom-up): (1) informing management of institutions about the new intervention and this project. (2) Semi-structured interviews for assessing contextual risk factors underlying their decision-making. (3) Selecting institutions and trainees. (4) Setting project goals and preconditions for implementing change (Jick,1991). (5) Training nuclear teams in HIT. (6) Involving patient organizations. (7) Assessing effectiveness of the implementation project. The intervention to be implemented is HIT that appeared significantly more effective than routine treatment in improving subjective burden, psychopathology, quality of life and social functioning of patients with therapy refractory auditory hallucinations in a randomized controlled trial (Jenner et al., 1998, 2001, 2004). Satisfaction and compliance with treatment were good and the results could be maintained during follow-up (Wiersma et al.,2001,2004). Voice-hearing patients with dissociative and borderline personality disorders achieved similar results (Jenner et al.,1998). Results of an economic evaluation, which was part of the clinical study, indicated that HIT appears to be a cost-effective intervention (Stant et al.,2003). Implementation strategies will be: disseminating written information, contacting & motivational interviewing, risk diagnosis & evaluation prior to adoption, HIT-training, securing preconditions of implementing change (Jick TD,1991), and assessing attitude towards change of Key Players within the trainees' relevant network with commitment charting (Beekhard & Harris,1987). Outcome measures and process indicators are (1) recommendations regarding contextual risk analysis. (2) Number of certified trainees, national coverage with HIT-trained nuclei, number of nuclei and number of referrals 6 months after being trained. (3) Satisfaction and subjective burden of patients. Time schedule: months 0-3: steps 1&2 of the design; month 2-4: selection training group 1; 5-17 training group 1; 8-12: selection groups 2&3; 14- 26: training groups 2&3; outcome assessments in months 23-25 and 32-33 respectively. Months 34-36: Final report, conclusions and recommendations.

Naar boven
Direct naar: InhoudDirect naar: NavigatieDirect naar: Onderkant website